Roadmap
Une roadmap[1] est
une représentation graphique permettant de choisir un itinéraire
pour aller d’un endroit à un autre. Par extension, c’est devenu un plan pour
atteindre un objectif dans un contexte donné. Derrière cette métaphore
évocatrice, il y a aujourd'hui des méthodes et des processus élaborés d'analyse
prospective et de planification.
Dans le contexte du management des entreprises, une roadmap donne du corps à la stratégie en la traduisant en actions concrètes et en formulant un plan explicite pour disposer des bonnes ressources (compétences, technologies etc.) au bon moment.
Du point de vue du fonctionnement de l’organisation, les roadmaps sont des
représentations graphiques simplifiées permettant de communiquer et de partager
efficacement une intention stratégique afin de mobiliser, d’aligner et de
coordonner les efforts des parties prenantes pour atteindre un ou plusieurs
objectifs.
Les roadmaps fournissent un cadre pour penser le futur.
Elles contribuent à structurer la planification stratégique et le
développement, l'exploration des chemins de croissance, et le suivi des actions
permettant d'atteindre les objectifs.
Pour en savoir plus :
La démarche de construction et d’utilisation de roadmaps : le Roadmapping
Voire aussi : Types de roadmaps
Roadmapping
La démarche qui
permet de développer des roadmaps, d’en faire la maintenance et de les utiliser
efficacement en synergie avec les autres pratiques de planification. Il s'agit
en pratique d'une approche structurée et itérative de travail en groupe
permettant de déboucher sur la définition des étapes nécessaires pour atteindre
les positionnements désirés. Le travail repose sur un groupe de personnes aux
compétences complémentaires (responsables techniques, stratèges et marketeurs
d'un domaine par exemple).
La démarche comprend
quatre étapes :
1.
choix du
domaine et préparation
2. construction
de(s) roadmap(s)
3.
communication
4.
maintenance
La démarche de roadmapping décrite en détail sur ce site est une démarche de construction d’une roadmap technologies et produits. Cette démarche peut aisément être adaptée au développement d’autres types de roadmaps. Les facteurs de succès sont largement les mêmes.
Choix du domaine et préparation d’une roadmap technologies et produits
Domaine
Tous les sujets ne conviennent pas pour faire du roadmapping. Il ne s'agit ni de formuler la stratégie de l’entreprise ni de développer des plans d’actions ou des PERT à l’intérieur d’un projet de développement.
Il faut choisir un domaine ni trop vaste (il est bon qu’il ait déjà été balisé par des études prospectives ou stratégiques) ni trop limité (l'objectif étant d'aboutir à une représentation concrète du positionnement futur de l'entreprise). En fait, l’équipe chargée de développer une roadmap, guidée par son leader, sera souvent amenée à redéfinir en cours de route le domaine couvert par la roadmap.
Le choix est souvent guidé par les opportunités technologiques mais pas uniquement.
Equipe, leadership
L’équipe doit être d’une taille efficace (5 à 8 personnes)
de manière à avoir dans le groupe les compétences essentielles en fonction de
Il faut conserver une équipe complète jusqu’à la construction « stable » d’une première roadmap. Le groupe peut inviter des experts s’il pense que des éclairages complémentaires sont nécessaires pour avancer ou faire des choix.
Une partie du travail (recherches, synthèses, préparation, documentation) est réalisé hors séance par les membres de l’équipe (qui font appel le cas échéant à des experts « ad hoc ») : tous les membres de l’équipe doivent venir à chaque réunion avec leur « Home Work », défini à la fin de la réunion précédente, bien formalisé de façon à ce que la réunion soit efficace.
Il appartient aux leaders des groupes de roadmapping de préparer les comptes-rendus et synthèses de chaque réunion afin de les communiquer dès que possible aux membres de l’équipe. A leur niveau également, le travail de préparation des réunions est très important (ex., premières formalisations des roadmaps).
Construction de(s) roadmap(s) technologies et produits
Conditions de succès
Importance et qualité des interactions
Comme c’est souvent le cas pour les approches structurées, la valeur est en grande partie dans le process qui permet de créer de l’information à partir d’interactions sur des données complexes et d’atteindre des consensus entre les parties prenantes. Le rôle du ou des leaders de la construction de la roadmap est à cet égard crucial : délimitation du champ, explicitation des contraintes, sélection et motivation des participants, respect des règles du jeu, formulation, choix des éléments à positionner sur le fond de carte, élaboration du discours permettant de raconter une « bonne histoire » sont de sa responsabilité.
Itérations successives
Il faut en général attendre la 2ème ou la 3ème génération de roadmap sur un même domaine pour obtenir des résultats réellement satisfaisants, engendrés par des d’échanges multiples à la fois « bottom-up » avec la direction et latéraux avec les services fonctionnels.
Prise en compte de vues singulières
Le premier danger qui guette les roadmaps c’est le conservatisme engendré par une démarche trop consensuelle.
Maintien du point de vue business
L’autre danger qui guette les roadmaps et la « prise de pouvoir » par les technologues au détriment des objectifs business. Il faut que l’engagement des managers business se maintienne et qu’ils aient en tête le besoin de retour sur investissement, les impacts socio-économiques, etc.
Qualité de la documentation
Faire une roadmap représente un travail important pour un groupe de personnes qualifiées. Une partie de ce travail peut être réutilisé dans des roadmaps de domaines connexes (utilisant en partie les mêmes technologies et moyens), il est indispensable que les travaux soutenant les roadmaps soient convenablement documentés en vue de réutilisations ultérieures.
Cinq ou six réunions de travail d’environ 3 heures espacées d’une ou deux semaines sont en général nécessaires pour faire un cycle complet de production d’une nouvelle roadmap en permettant à la fois le recul nécessaire à la réflexion et le maintien d’une bonne dynamique de groupe. Il est important que cet effort reste concentré sur une période relativement courte pour être efficace.
Les tâches ci-dessous sont à distribuer sur ces 5 ou 6 réunions.
Team building
Comme pour tout travail d’équipe, il faut commencer par construire l’équipe avec des méthodes appropriées permettant de mobiliser les acteurs, de construire un langage commun et de définir les rôles respectifs.
Plusieurs exercices sont possibles, par exemple des « tours de table structurés » (avec des méthodes du type « Metaplan » : post-it et synthèses) sur les questions suivantes qui permettent en outre de débroussailler le problème :
‐ Quelles sont les fonctions dans l’entreprise les plus concernées et quelles compétences sont requises ?
‐ On aura réussi si... ?
‐ Quelles sont les dimensions de la problématique ?
‐ Quels acteurs, métiers, chaînes de valeur, business models ?
Fond de carte
Le fond de carte de la roadmap doit être fixé rapidement, on peut partir de la discussion
sur les dimensions de la problématique ou d’un fond de carte générique avec
horizontalement, l'écoulement du temps de gauche à droite et verticalement une
série de bandes correspondant à des dimensions pertinentes de la problématique
telle que par exemple Marché, Produits, Technologies, Compétences. Il est
important que la lecture de la carte renvoie aux "business issues".
L’horizon doit être pertinent par rapport au domaine. Il est important de se
rappeler que l’objectif doit être d’allonger l’horizon de vision. Donc, il faut
éviter les horizons trop courts.
Le fond de carte retenu devra être affiché dans la salle de travail de manière à ce que les participants puissent positionner des « post-its » sur ce fond de carte. Les éléments qu’ils représentent doivent pouvoir être manipulés, modifiés ou supprimés facilement. Des liens doivent pouvoir être tracés entre les éléments
Partage d’information sur différents points de vue d’experts
Les membres de l’équipe et éventuellement des experts invités doivent faire des présentations synthétiques. Ces contributions doivent permettre de comprendre ce qui est important et ce qui est accessoire et de construire un langage commun.
Par ailleurs, et pour gagner du temps, il convient de faire parvenir aux membres de l’équipe avant la première réunion les documents et études pertinentes déjà disponibles.
Identification des éléments candidats, sélection / regroupement et reformulation
Les participants doivent ensuite positionner sur le fond carte les « éléments » qui vont être nécessaires pour « raconter » efficacement le déroulement d’une « histoire »
Cet exercice gagne souvent à être facilité par un « intervenant neutre ». Le leadership doit éventuellement exercer son influence pour trancher ou obtenir une convergence plus rapide.
Objectif(s) business et modèle(s) économique(s)
Dans le cas d'une roadmap technologique "ciblée", la construction de la roadmap est grandement facilitée si le groupe converge rapidement sur un ou plusieurs "objectifs business" qui seront positionnés dans la couche supérieure, la couche des marchés/besoins. Ces objectifs sont indicatifs au début mais peuvent devenir plus précis après discussion des « business models » associés et des actions prévisibles des concurrents. Dans le cas de roadmaps exploratoires, l'objectif business n'apparaîtra pas directement mais une clarification des finalités sera néanmoins utile.
Construction d’une première roadmap par une démarche prospective partant de la technologie et inductive en partant d’objectifs business
Après avoir balayé les différentes technologies, leurs performances actuelles et futures, il est en général possible de construire par induction les chaînes d’événements permettant d’atteindre chaque objectif business en faisant des hypothèses sur les calendriers vraisemblables et sur l’évolution de l’environnement pertinent.
Il est en général nécessaire de préciser les hypothèses principales sous formes de scénarios d’évolution de l’environnement et de stratégies contrastées.
Scénarios A et Scénarios B
Le groupe doit choisir par exemple de construire les roadmaps correspondant à au moins deux scénarios contrastées et pas nécessairement un scénario « rose » et une scénario « noir ». L’objectif est de permettre des débats constructifs, pas de prévoir l’avenir de ni de définir directement la stratégie optimale.
Mise en cohérence, construction des matrices « besoins x performances » et « performances x technos »
Une fois la première roadmap construite et un peu stabilisée, il faut valider ou étayer les choix opérés.
La validation se fait en deux temps :
1. Quelles sont les performances requises pour satisfaire les besoins identifiés par chaque catégorie d’applications ?
‐ performances techniques
‐ performances économiques (coûts)
‐ délais
Il s’agit en fait de formuler une première approche de spécifications marketing hypothétiques qui serviront d’inputs pour la première grille ci-dessous.
2. Quelles
sont les technologies qui permettent ou permettront d’obtenir les performances 
spécifiées ?
L’analyse des données de la deuxième grille ci-dessus permet d’identifier les technologies « dominées » qui seront écartées de la roadmap synthétique finale. Les technologies clés restantes sont les seules candidates pour un engagement de l’entreprise.
Effort de synthèse et de simplification
La représentation graphique doit être simple pour être communicable efficacement. Il faut donc faire des choix parfois délicats en se focalisant sur ce qui est central.
Il peut aussi être efficace de différencier les types d’élément d’une même bande en les colorant pour indiquer le degré de certitude que l’on peut accorder à chaque élément.
Liste des éléments à documenter
Une fois la roadmap formulée, il faut faire la liste des éléments retenus pour figurer sur la ou les représentations graphiques et faire rédiger leur documentation.
Communication de la roadmap
L’histoire à raconter
Pour pouvoir communiquer efficacement en dépit de la complexité et des aspects foisonnants des technologies, il faut :
‐ Avoir une histoire qui se raconte bien, supportée par des visualisations adaptées
‐ Un discours adapté à l’audience cible.
Le leader de la roadmap a la responsabilité de produire le ou les discours qui lui permettront de dialoguer avec les populations cibles de différents niveaux de management.
Les supports graphiques du discours
Les supports minimums sont les suivants :
1. La représentation graphique complète sur une feuille au minimum A3. Cette représentation est la mémoire du groupe et a son utilité surtout pour dialoguer avec la population technique.
2. La représentation graphique synthétique simplifiée tenant sur une feuille A4. Elle sera généralement utilisée avec la direction générale et les parties prenantes n'ayant pas besoin d'entrer dans les détails techniques. Elle visualise les points essentiels seulement. Dans certains cas, les couches techniques peuvent être masquées pour dialoguer avec les marketeurs par exemple.
Une présentation animée (PowerPoint par exemple) est souvent utile pour accompagner le discours. Elle permet de livrer plus d’information mais en séquences pour éviter la surcharge. Elle permet aussi de fournir à la demande des détails sur le pourquoi de certaines affirmations ou sur certains calendriers.
Maintenance de la roadmap
La maintenance de la roadmap doit être effectuée pour s’assurer de sa pérennité et de sa pertinence. Un responsable doit être désigné, en principe l’un des leaders du processus de formulation de la Roadmap. Il ne peut à lui seul assurer la veille sur tous les éléments de la roadmap, il devra s’appuyer sur un réseau de compétences par exemple sur les contributeurs initiaux de la roadmap. Ceux-ci auront pour responsabilité de mettre à jour les éléments de leur domaine de compétence et de signaler au responsable les changements qu’il devrait prendre en compte.
Des progiciels du type « gestion des connaissances » peuvent être utiles. Ils permettent à la fois de centraliser et gérer l’information pertinente et de gérer les droits d’accès à cette information.
Le responsable de la roadmap peut aussi avoir intérêt à suivre le déroulement dans le temps de la roadmap en s’appuyant sur un tableau des « jalons »
Le responsable de la maintenance de la roadmap doit systématiquement faire un point tous les 4 à 6 mois selon les sujets afin de détecter toute évolution de l’environnement concurrentiel, des technologies ou des stratégies de l’entreprise.
Historique du développement des roadmaps technologiques
Motorola, une société a forte intensité de R&D et
pionnière voire innovante dans le domaine des méthodes de management (Six Sigma[2] par
exemple) semble être la première société à avoir formalisé l'approche
roadmapping et à avoir largement communiqué dessus dès la 2ème
moitié des années quatre-vingt[3].
La matrice ci-dessus est la première roadmap « produits et technologies » réalisée par Motorola.
Pour Motorola, le roadmapping permet de produire "un plan stratégique produit qui est documenté, suivi et mis à jour au fur et à mesure de l'évolution des relations entre le développement des technologies et le développement des marchés.”
Cette méthode est toujours utilisée chez Motorola. La Figure 1 : Roadmap produits Motorola est un exemple récent de roadmap produit (source: site web Motorola 2003).
Figure 1 : Roadmap produits
Motorola
Motorola a ensuite été instrumental dans l'adoption du roadmapping au niveau du secteur des composants électroniques.[4]
Au début des années
quatre-vingt dix,
|
Year |
Unit |
1993 |
1995 |
1998 |
2001 |
2004 |
2007 |
2010 |
2013 |
|
Feature Size |
microns |
0.50 |
0.35 |
0.25 |
0.18 |
0.13 |
0.10 |
0.07 |
0.05 |
|
Internal Clock |
Mhz/GHz |
200 |
300 |
450 |
600 |
800 |
1 |
1.1 |
1.2 |
|
Logic transistors |
million/cm2 |
2 |
4 |
7 |
13 |
25 |
50 |
90 |
150 |
|
Microprocessor |
million |
5.2 |
12 |
28 |
64 |
150 |
350 |
800 |
|
|
DRAM size |
Mbit/Gbit |
16 |
64 |
256 |
1 |
4 |
16 |
64 |
256 |
|
SRAM size |
Mbit/Gbit |
1 |
4 |
16 |
64 |
256 |
1 |
4 |
8 |
|
Voltage |
Vdd |
5 |
3.3 |
2.5 |
1.8 |
1.5 |
1.2 |
0.9 |
0.9 |
Figure 2 : Résumé des prévisions technologiques de la roadmap de 1994
Depuis, un nombre croissant de sociétés et d'organisations d'industriels ou gouvernementales ont mis en œuvre des approches analogues. Au départ, cette pratique était plutôt localisée aux Etats-Unis mais aujourd'hui, on peut citer des multinationales d'origine européenne et en particulier des entreprises comme Philips[5], SGS, Alcatel pour les produits manufacturés ou France Télécom dans les services et des organisations comme l'EIRMA[6] ou encore plusieurs projets européens (ITEA[7] par exemple).
Pour en savoir plus, voire Bibliographie
Livrables intermédiaires d’une démarche de roadmapping
Le roadmapping est un travail collectif qui est nourri par les contributions des experts des différentes fonctions. Ceux-ci seront amenés à synthétiser et à partager avec l’équipe des informations importantes. Cette information pourra souvent être aménagée ou complétée à la lumière des discussions du groupe et constituer des livrables supplémentaires. Par exemple :
‐ Stratégie
‐ Paysage concurrentiel
‐ Bénéfices clients
‐ Définitions des marchés
‐ Roadmap des offres
‐ Correspondances offres / bénéfices clients
‐ Architecture des offres
‐ Plan d’évolution des fonctionnalités
‐ Business Model : évolution des coûts
‐ Roadmap des technologies
‐ Correspondances technologies / offres
‐ Roadmap des risques
‐ Plan d’action
‐ Plan d’investissements
‐ Documentation de la roadmap
Mesures de succès
Le roadmapping n'est pas une pure méthode de prévision et son succès n'est donc pas mesuré par l'exactitude et la précision des calendriers d'événements.
Certains comme Albright (2004) reconnaissant qu'il serait illusoire d'essayer de mesurer la contribution à la création de valeur du roadmapping, recommandent de mesurer la progression de l'équipe de roadmapping vers des livrables standards de bonne qualité.
D'autres proposent des mesures indirectes comme :
‐ La longévité de l'équipe de roadmapping. En effet, il est peu probable que l'on puisse maintenir mobilisée une équipe s'il n'y avait pas de retombées positives.
‐
L'importance de l'impact visible. Il peut s'agir de citations, publications ou
d'autres formes de reconnaissance. Le travail de roadmapping peut également
avoir une influence directe sur les décisions d'allocation de ressources.
Documentation
Dès que la première version de la roadmap est stabilisée, il faut commencer à systématiquement documenter les éléments qui apparaîtront sur celle-ci dans sa version la plus détaillée.
L’information d’une part servira à faciliter l’élaboration de l’histoire que
doit raconter la roadmap et d’autre part, elle pourra être réutilisée dans
d’autre roadmaps ou dans des scénarios alternatifs qui pourront éventuellement
être développés sur le même domaine.
La fiche ci-dessus est un exemple de support de documentation que l’on peut fournir aux membres de l’équipe de roadmapping.
Types de roadmaps
Depuis les premières roadmaps de Motorola au début des années 80, la méthode a été étendue à d’autres problématiques.
Des
chercheurs de l'Université de Cambridge ont mesuré la rapidité de la
généralisation de la démarche et la diversité de ses applications en mesurant
la croissance du nombre d'occurrences du mot roadmap, associé aux qualificatifs
les plus fréquents, dans les pages indexées par Google. En appliquant cette
démarche, on s'aperçoit qu’en 2004 le nombre d’occurrences a plus que doublé,
parfois triplé. Le tableau suivant donne les associations les plus fréquentes
au début 2005.
|
‐
Technology roadmap |
‐
155 000 |
|
‐
Product roadmap |
‐
76 800 |
|
‐
Strategy roadmap |
‐
16 300 |
|
‐
Roadmap for peace |
‐
15 300 |
|
‐
Policy roadmap |
‐
3 450 |
|
‐
Resource roadmap |
‐
1 030 |
|
‐
Supply chain roadmap |
‐
699 |
|
‐
Innovation roadmap |
‐
689 |
On peut en tirer les enseignements suivants :
‐
Les
roadmaps les plus fréquentes sont des roadmaps technologiques ou/et produit,
‐
Les
roadmaps sont de plus en plus souvent « stratégiques » en devenant une
composante de la formulation ou de la mise en œuvre des stratégies,
‐
Le mot
roadmap devient aussi de plus en plus souvent un synonyme de plan ou de
"méta-plan" dans la mesure où il n'accompagne plus une représentation
graphique.
On peut
aussi distinguer d'un point de vue méthodologique deux grandes catégories de
roadmaps : les roadmaps ciblées et
les roadmaps exploratoires.
L'essentiel du site est consacré à la première catégorie. Cependant, de
nombreuses roadmaps technologiques sont de nature exploratoire. Dans ce cas, le
roadmapping fournit une démarche structurée pour analyser des technologies ou
des tendances (usages, réglementation, business models, etc.) émergentes
potentiellement porteuses de ruptures. La carte est le résultat de l'analyse et
divers scénarios du futur peuvent se dégager. Contrairement au roadmapping
ciblé, un consensus minimum n'est pas nécessaire pour faire un travail
productif. La carte mettra en lumière des opportunités et des vulnérabilités,
des potentiels et des risques.
Les paragraphes suivants définissent et
différentient quelques types usuels de roadmaps.
Roadmap sciences et technologies
Roadmap permettant d’orienter la recherche scientifique en fonction d’objectifs de développement de technologies prioritaires.
Ces roadmaps peuvent être aussi bien développées par des entreprises ou des organisations de recherche ou, au niveau sectoriel, national ou international dans les phases précompétitives de recherches sur des domaines donnés.
Roadmap technologies – produits
Roadmap ou figurent les chemins liant les technologies aux produits qui eux-mêmes répondent à des besoins clients.
Les roadmaps plates-formes d’innovation sont un type particulier de roadmaps décrivant comment les technologies sont intégrées progressivement dans une plateforme produits afin de lancer des offres aux performances croissantes et diverses.
Roadmap produit
Souvent un calendrier de sortie des produits d’une gamme d’un fabricant mettant en évidence des évolutions de performances (techniques ou prix). Cette roadmap sert à communiquer de façon synthétique l’offre afin que les entreprises clientes puissent anticiper et intégrer dans leurs propres plans l’achat de tout ou partie de ces produits.
En interne, la roadmap des produits sert à informer, aligner et synchroniser toutes les parties prenantes qui devront contribuer au lancement des produits. Les techniciens qui devront livrer les changements requis pour réaliser les générations suivantes de produits sont aujourd’hui les premiers destinataires mais d’autres parties prenantes importantes pour le succès sont de plus en plus souvent associées.
Roadmap compétences
Un outil de planification les compétences requises pour atteindre des objectifs stratégiques de l’entreprise. Souvent la roadmap des compétences fait partie de la roadmap technologies et produits dont elle constitue les couches inférieures.
Prospective inductive
La prospective technologique cherche à repérer les tendances
Le roadmapping est une méthode prospective et inductive dans la mesure où le groupe de travail :
‐ commence par allonger son horizon de vision en sélectionnant un avenir possible mais pas certain dans le domaine des usages ou des performances (exemple, nombre de transistors par cm² ou MIPS),
‐ puis par une démarche inductive va remonter dans le temps et lister tout ce qui aura été nécessaire comme résultats intermédiaires pour réaliser cet avenir.
Un exemple simplifié : «Quel avenir pour le cinéma sur le web ? »
La roadmap ci-dessous illustre les relations entre les éléments des différentes dimensions de la problématique :
‐ Visionner des films comme dans une cinémathèque mondiale (usage projeté)
‐ des sites offrant une qualité proche de la télé (services requis)
‐ une infrastructure diffuse et des services haut-débit d'un coût acceptable (infrastructure et services requis)
‐ des terminaux permettant un affichage plein écran (produits / technologies requis)
‐
des systèmes de gestion des droits et protection contre la copie (technologie
requise)
‐ un cadre juridique international adéquat (réglementation requise).
Les apports des roadmaps et du roadmapping
Les principaux bénéfices de la généralisation du roadmapping dans une organisation sont les suivants :
‐ compréhension partagée des enjeux et opportunités d’un domaine, des besoins à satisfaire et des technologies requises pour satisfaire ces besoins,
‐ facilitation de la prise des décisions par les dirigeants, sur la base d’une information pertinente simplifiée, partagée et présentée sous forme visuelle,
‐ enrichissement de l’information permettant de prendre des décisions stratégiques et cadrage du plan à moyen terme dans un domaine donné,
‐ identification de technologies critiques ou d’écarts à combler pour atteindre des objectifs de performance,
‐ allongement de l’horizon de vision,
‐ approche systémique, provoquant une réflexion sur les interactions entre technologies et autres dimensions clés, modifiant les modèles mentaux des parties prenantes,
‐ capacité à réduire la complexité et à communiquer entre cultures techniques et cultures marketing,
‐ alignement des discours et coordination et synchronisation des actions des parties prenantes de l’entreprise,
‐ mutualisation de ressources rares, économies d’investissements,
‐ accélération de l'innovation,
‐ moyen (optionnel) de communication de l’entreprise avec ses clients et ses fournisseurs mettant en valeur sa compréhension des besoins clients et ses choix technologiques,
Comparaison des différentes méthodes d'aide à la formulation de la stratégie
Le Roadmapping est une méthode prospective et inductive et on a vu que le roadmapping était surtout un outil pertinent d'orientation et de planification de la R&D et qu'il faisait appel à des notions de prospective technologique, de construction de scénarios et qu'il devait s'inscrire dans une stratégie quand il s'agit d'une roadmap d'entreprise.
Figure 3 : Comparaison des méthodes d'aide à la formulation de la stratégie
|
|
Prospective |
Roadmapping |
Plan
stratégique |
|
|
Horizon |
Au-delà de l’horizon de visibilité |
Celui des investissements prévus |
2 à 10 ans selon visibilité |
3 à 5 ans, souvent glissant |
|
Finalité |
Identifier les tendances, les ruptures possibles et les facteurs clés |
Apprentissage collectif, anticipation et gestion des risques |
Orienter et coordonner |
Allocation de ressources (arbitrages) et communication des orientations |
|
Champ |
Socio-économique, technologique |
L’entreprise et son environnement |
Produits et technologie essentiellement mais sans exclusive |
L’entreprise |
|
Inputs clés |
Diversité des expertises et des points de vue, données, reconnaissance
des invariants |
Connaissance des variables clés, ouvrir le champ des possibles, modèle d’évaluation |
Orientation stratégique Partage d’expertises |
Etudes, quantification, itérations |
|
Outputs |
Scénarios |
Scénarios et Stratégies contingentes, de riposte |
Vision communicable, Plateformes, gammes, priorités de R&D,
plans d'action |
Bouclage financier du plan |
|
Fréquence |
Ad hoc |
Ad hoc |
Variable |
Annuel |
Le roadmapping ne remplace pas la prospective, le scénario planning ou la planification stratégique, il a des caractéristiques propres (résumées dans la Figure 3 ) qui en font un outil complémentaire intéressant et promis à un bel avenir.
Articulation avec les autres systèmes de management
Le roadmapping est une pratique qui permet de concrétiser la vision stratégique dans une logique de « bottom-up ». C'est une véritable traduction de la vision en une trajectoire opérationnelle sur un domaine donné. La vision stratégique, nourrie par les travaux prospectifs réalisés en amont, sert de cadre à une démarche qui permet d'explorer à la fois le comment et le champ des possibles. Le roadmapping situe dans le temps les jalons qu'il faut développer en terme de compétences – techniques ou non – pour atteindre les objectifs stratégiques. Bien souvent, les objectifs stratégiques sont ainsi renforcés, rendus réalistes mais aussi modifiés en fonction de cette exploration des possibles.
L'horizon temporel couvert est souvent plus long que celui du plan stratégique qui doit se nourrir des roadmaps. Tous les sujets ne conviennent pas pour faire du roadmapping. Il ne s'agit pas de formuler la stratégie générale de l’entreprise ni de développer des plans d’actions ou des PERT à l’intérieur d’un projet de développement[8].
La trajectoire à définir est transversale (elle concerne plusieurs fonctions de l'entreprise), générale (elle concerne les moyens de réalisation d'un objectif stratégique) et prospective (techno-pushed et market pulled). Il faut choisir un domaine pas trop vaste qui peut déjà avoir été balisé par des études prospectives ou stratégiques mais pas trop limité non plus. Bien souvent l’équipe chargée de développer une roadmap sera amenée à redéfinir en cours de route le domaine couvert.
Pour faciliter la définition du domaine et la construction de la roadmap il
faut faire converger le groupe vers un ou plusieurs objectifs business qui
seront positionnés dans la couche supérieure du fond de carte. Ces objectifs
sont indicatifs au début mais peuvent devenir plus précis après discussion des
« business models » associés et des actions prévisibles des concurrents.
Bien qu’il y ait une dimension planificatrice dans le roadmapping, il ne faut
pas aller trop loin dans cette direction car on est encore en amont de la
décision d’allocation de ressources et de la structuration en projets (de
recherche ou de développement de nouvelles offres).
Dans certaines entreprises ayant atteint un stade de maturité avancé dans le roadmapping, les roadmaps sont des livrables formels, de systèmes de management tels que « portefeuilles d’activités », « veille concurrentielle » ou « processus de développement de nouveaux produits ».
Maturité des pratiques de roadmapping
La généralisation du roadmapping dans une grande entreprise demande du temps et
la motivation des équipes doit être soutenue avec détermination par les
dirigeants qui vont être les sponsors de la pratique.
L’intérêt des roadmaps est suffisamment évident pour voir se concrétiser des initiatives ponctuelles, ne concernant au départ qu'un groupe de travail plus ou moins isolé.
Les tentatives de généralisation commencent à se multiplier mais beaucoup d'entreprises n'arrivent pas à se maintenir durablement au stade 2 et peu ont réellement dépassé ce stade pour atteindre les stades 3 puis 4.
L’adaptation à la culture de l’entreprise, le travail en équipe transverse sur des problématiques à facettes multiples et finalement l’industrialisation qui accompagnera la généralisation du roadmapping peuvent demander plusieurs années de navigation et de contournement d’écueils divers.
Motorola, le pionnier de l'utilisation du roadmapping est longtemps resté au stade 3 avant de passer au stade 4 entre 1998 et 2000. En 2002, l'automatisation (Vision Strategist) permettait de recenser quelques 1100 roadmaps sur lesquelles travaillaient environ 1400 contributeurs.
Support informatique
Il n’existe pas à notre connaissance d’outil permettant d’automatiser la construction des représentations graphiques qui permettront de communiquer efficacement vers des audiences variées.
Par contre, il existe des logiciels qui permettent de gérer efficacement l’information crée pendant les différentes phases du roadmapping.
Un progiciel tel que Vision Strategist
de Strateva / Alignent, permet de faire documenter systématiquement les
éléments d’une roadmap et de présenter des synthèses avec différents niveaux de
détails. Il permet aussi de gérer les droits d’accès à l’information et
d’alerter des listes de destinataires sur les mises à jour de
Bibliographie et liens
Albright, R. E.
1998. "Roadmaps
and Roadmapping for Commercial Applications”. Presentation at the Technology
Roadmap Workshop,
Albright,
R. E. 2003. "A Unifying Architecture for Roadmaps Frames a Value
Scorecard" presentation at the IEEE Engineering Management Conference,
Barker, D. and Smith, D. J. H.. 1995. “Technology
Foresight Using Roadmaps.”
Bartelink,
D. 1995. "Processes of the Future: The Roadmap Can Help Collaboration, But
Shouldn't Stamp Out Competition."
Bray,
O. H. and. Garcia M. L. 1997. "Technology Roadmapping: The Integration of
Strategic and Technology Planning for Competitiveness."
Bray,
O. H. and. Garcia M. L. 1998. "Technology Roadmapping: Approaches, Tools,
and Lessons Learned". Presentation at the Technology Roadmap Workshop,
Camponovo,
G. and Pigneur, Y. 2004. "Extending
Technology Roadmapping for Environmental Analysis", Conference Paper: VSST
2004,
Carter,
S. 1998. "Integrated Road Map". Presentation at the Technology
Roadmap Workshop,
Christensen
C., 1997. "The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great
Firms to Fail", Harvard University Press,
Cunningham,
S. 1998. "A Knowledge Discovery Approach to Technology Mapping".
Presentation at the Technology Roadmap Workshop, Washington DC: Office of Naval
Research, October 30, 20p.
EIRMA
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Et aussi, la revue Research / Technology Management dont le Vol 47 numéro 2 du 1er mars 2004 est largement consacrée au roadmapping.
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